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发信人: kawarly (皮皮鲁), 信区: CE
标 题: 快到毕业班找工作的时候了，转贴一些网上下载的资料，希望有所帮助
发信站: 荔园晨风BBS站 (Fri Sep 29 15:25:52 2006), 站内
面对考官 我收到6个offer
原春琳
我叫贺卫，是北京大学国际MBA（BiMBA）2000级学员。都说今年工作不好找，可我接到
了6个offer：三个民营企业的副总，一家国外投资银行国内分公司经理，一家香港风险投资
基金的首代，还有一家国际知名会计师事务所从事管理咨询的经理。
6个offer！很多人觉得不可思议，认为这都是MBA带来的好处。其实MBA并不是所向无敌
的金字招牌。我和大家的求职经历都差不多，这6个offer是我在发出120多份简历，经历无
数次的面试才得到的。把自己过滤一遍之后，我总结求职过程中有三点非常重要：
第一点是前期准备。去年8月，我有目的地开始做行业调查，对我所从事的行业或是感
兴趣的行业进行国际形势、国内热点及变化、将来发展趋势等调查，并不断加深研究，消化
为自己的东西。其实，这个调查贯穿在求职过程的始终。
第二点是做好简历。有份量的简历和资料堆积的简历，差别非常大。
原来我做了一份两页半的简历，事无巨细，生怕漏掉自己的任何一项优点。可有一天，
我去找一个在猎头公司工作的朋友，随意看了一份别人的简历。立刻，我意识到自己做简历
的错误。其实招聘者不会在意这份简历提供了多少优点，他惟一关心的是性别、学历、年龄
和最近从事的职业这四点。当我与朋友交流这一想法时，他说，人事部门在看简历的时候，
注意的也就是这几点。
在修正自己的简历时，我坚持两条原则：可写可不写的不写，不相关的不写。重要的是
简历必须明晰一条主线，无论是工作经历还是学历，都应该围绕这一条主线，让别人明确你
是干什么的。比如，我善于运用各种软件，可这没有必要写到简历中去，因为对一个硕士而
言，这是一项基本要求。
最后我的简历只剩下多半页，字里行间的距离也比较疏松。可就是这份不足一页的简历
敲开了我现在任职的这家知名会计师事务所的大门。我在当天晚上8时把简历发过去，第二
天上午9时30分，在学校的课堂上就接到公司约我面试的电话。
第三点是在求职中组成一个团体。要知道，我们面临的是与几万人的竞争，而非班里几
十个人的竞争。
求职过程中经常会碰到这样的情况：我得到的工作信息不适合自己，却适合同学，一旦
不及时传递这一信息，可能就会过时。于是，我与班上比较要好的四个人组成一个团体，大
家信息共享。不仅如此，我们还经常一起分享被拒绝或是被接收的经验。大家都知道，找工
作是个非常辛苦的事情，这个小组给我们的感觉是：无论结果好坏，都有人支持，我们不是
单打独斗。结果，我们五个人是班里分配最好的。
我建议大家对发出的简历做一份跟踪档案，分类并随时关注它的进展。找工作时，聘人
与应聘的双方都面临信息不完全，我们应该尽量弥补这份不完全，多给自己，也给对方一个
机会。
很多人都认为求职技巧非常重要。的确，它很重要，但更重要的是自己的能力。（完）
林钢谈求职实战技巧
陈晔
应北京大学学生就业指导服务中心之邀，朗讯贝尔实验室亚太及中国地区人力资源部总
监林钢先生给北大毕业生做了一场精彩的讲座。生动而富有针对性的讲座受到了大家的热烈
欢迎。
林钢先生非常形象地把毕业生的求职过程比作产品的推销过程，指出它可分为四个步骤
：产品的定位、产品的包装、产品的销售以及签定合同。
首先，产品的定位形容毕业就业准备的过程，即我们常说的自我定位。林钢先生认为定
位的关键在于正确设定求职目标。这要考虑到自身的能力水平状况，并结合自己的兴趣，还
要考虑自己对职业生涯的设计。在定位过程吕中，一个不可忽视的细节是首先应对你所要应
聘的单位和工作岗位加深了解，做到心里有数。
其次，产品的包装是指在求职过程中，应该准备你所应聘的单位所需要的资料，主要指
简历。如何更好的准备这些资料呢？林钢先生精炼的概括为“定位准确、针对性强、重点突
出、个体明确、内容完整”这二十个字，并作了详细的阐述。
随后的面试和笔试被林钢先生形容为产品的销售。面试是在互动式的交流中考察你的全
面能力，而笔试则是通过做题来测试你的水平。对于笔试，林钢先生指出，笔试对专业可能
有一定的偏向，但它更加注重考察综合素质，这包括很多方面，需要我们长期以来的日积月
累。
最后，顺利通过了前三关，基本上已经接近成功了，剩下的就是双方签定劳动合同，这
是林钢先生所比喻的产品推销过程的最后一环。对于这个问题，林钢先生认为应该慎重，把
问题考虑周全，多参考老师和家人的意见，以免日后产生种种问题。（完）
就业形势严峻 面试要紧
目前，由南京市人事局毕分办和东南大学工处联合举办了一场别开生面的毕业生就业指
导讲座。虽然就讲座仅有两个多小时，但却让在场的大学生们受益匪浅。讲座还特别邀请了
省教育厅毕业生指导中心主任和南京某知名企业人力资源经理，对近期人才需求走向、相关
政策进行解读，所有在座的毕业生都深深感受到未来所面临的严峻考验、竞争与挑战。
面试做好三个“第一”
对于初次找工作的毕业生来说，如何面对用人单位的选择？如何与企业的招聘人员沟通
？如何让自己在众多的求职者中脱颖而出？都是他们所要面临的问题。某知名合资企业人力
资源部曹经理总结的三个“第一”倒是实战的角度对大家做了提醒。
第一句话：面试过程中，讲好第一句话，常常可以出奇制胜。大学生在面试过程中忌问
毫无深度的问题，如单位是什么性质？你们要招什么人员？等等，这些只要留心招聘简章就
可以找到答案的问题，非但不会给招聘者留下好印象，反而会让人产生厌烦心理，面试大打
折扣。
第一动作：一个细微的动作，能反映出一个人的整体素质。试想，一名要应聘研发岗位
的求职者，却在招聘人员的面前手忙脚乱地翻找个人简历，那么谁会放心将如此细致的工作
交给他呢？
第一印象：面试过程中，第一印象往往最直接的表现在衣着打扮上。不少求职者认为找
工作穿得西装革履才显得正式。实则不然，不同专业、不同岗位应配以不同的打扮。例如艺
术类的职位，考官会考察求职者的艺术气质，这时一身休闲、随意的打扮恰恰能起到意想不
到的效果。
乐观自信才能成功
教育厅毕业生指导中心汤主任：近两年大专以上就业率数据显示，研究生基本处于供不
应求的状态；而本科生刚刚过线，总体而言，处于供大于求；专科生就业形势则日趋严峻，
至今年4月底统计显示，市场上专科生毕业人数与市场需求人数已达5：1。对此，汤主任在
校大学生们以及即将走向社会的大学生们提出了3点建议：
一、作为大学生，一定要乐观、自信，不论碰到什么情况、身处何地，都要相信自己，
以积极的态度面对挑战，这样才有可能成功；
其二，大学生应经常接受就业指导，找准定位，选择好的专业，扬长避短，发挥自己的
优势；
最后，大学生得有时间观念，在校大学生，要学会充分利用在校2-3年的学习时间，多
吸取有用的知识。（完）
独具一格的面试
现实工作预展
现实工作预展，一般是在招聘过程的后期向应聘者提供关于企业内和工作相关的一些现
实情况，使应聘者在加入企业前，心理调整上有所准备。过去，一些企业在招聘时，过于注
重技术而忽视了对个性的考察。如果应聘者应聘的岗位和追求的工作环境不相匹配，就会跳
槽。这主要是因为员工对企业的预期和现实有差距，而员工又无法做出调整，只好辞职。针
对这一问题。国外一些大公司如美国的思科公司就经常在面试时，采用现实工作预展的方法
。
情景模拟面试
上海通用在面试时，根据应聘者可能担任的职务，编制一套与该职务实际情况相仿的测
试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问
题，以此测试其心理素质，观察应聘者的领导能力、领导欲望、组织能力、主动性、口头表
达能力、自信程度、沟通能力、人际交往能力。上海通用还把情景模拟推广到对技术工人的
选拔上，如通过齿轮的装配练习，评估应聘者的动作灵巧性、质量意识、操作的条理性及行
为习惯。孰优孰劣，泾渭分明。
先谈解雇费
由于美国经济一直深陷泥沼，公司倒闭的报道屡屡见诸报端。失业率也创6年来最高水
平，这不能不使寻找工作的人多一份谨慎，人们在应聘时大都未雨绸缪，先给自己留下一条
后路，在没有签合同之前先把解雇费摆在桌面上谈个清楚。据《今日美国》报道，应聘者在
面试时，解雇费同工资、救济金和假期等一样，也成为关键的谈判内容，美国在线招聘服务
公司最近的一项调查也显示，60％的求职者认为，面试时谈清解雇费十分重要。
先进行个性测试
把最适当的人才放到最适合的岗位，这是人力资源管理追求的最高境界。如何减少因个
性不合而造成的失误？一些知名企业注重在面试时进行个性测试。出现了许多个性理论及测
试工具，如现在经常使用的吉尔勃特双因素个性测试、荣格性格分类测试、罗夏克墨迹测验
、卡特尔十六因素个性测试、MBTI等等。
换下保守的装束
美国西南航空公司要求面试者必须脱掉保守的装束。当应聘者西装革履来求职时，负责
面试的工作人员告诉他们，要参加面试必须换下那些保守的装束。汗衫和短裤可以在公司商
店买到。一些应聘者拂袖而去，另一些人则愿意入乡随俗。“我不希望自己的雇员死气沉沉
。”公司总裁凯勒尔说：“如果有谁不愿意轻松活泼，他可以去别的公司工作。”《财富》
杂志认为该公司是惟一一家真正具有幽默感的公司。
允许下属面试上司
中国传统的习俗是上司与下属界线分明，上司很少留意下属的观点，但台湾的宏基电脑
创办人施振荣却开创了一个“以下试上”的做法，即在招聘员工时，允许下属面试上司。事
实上，求职者越关心自己的未来上司，说明他对企业的兴趣越浓。
先交辞职信
面试的同时，先交上一份辞职信，这是德国奔驰公司的做法，公司总裁沃纳说：通过辞
职信，可以更好地了解求职者的动机。面试先交辞职信，对未来的新员工来说，可增强危机
意识。
以“智力带宽”为标准
微软很久以来就以“智力带宽”为标准来雇用员工，盖茨和他的副手们都认为宁可找一
些未受过训练但非常聪明的年轻人，也不找那些经验过于丰富的人。招聘过程不仅仅检验申
请人的知识，而更多地是考察他们处理复杂问题的能力。负责面试的经理们根据个人专长、
绩效、顾客反馈、团体协作、长远目标及对产品和技术的挚爱等六要素对应聘者提问。没有
标准答案，主要测试智力和应变能力。（完）
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